Covenant-Management als Instrument der Unternehmensführung nutzen

Mittelständische Unternehmen in Deutschland stehen bei der Finanzierung zunehmend unter Druck. Drei zentrale Herausforderungen prägen die aktuelle Situation:

In diesem strukturellen und konjunkturellen Spannungsfeld stehen mittelständische Unternehmen vor der schwierigen Aufgabe, ihre finanzielle Stabilität und Kreditwürdigkeit zu sichern. Das traditionelle Hausbankprinzip, also die enge, meist langfristige Beziehung zwischen Unternehmen und Kreditinstitut, bleibt ein Stabilitätsanker und spielt weiterhin eine zentrale Rolle. Die Beziehung zur Hausbank wird jedoch durch regulatorische Vorgaben wie Basel IV, MaRisk und CRR III ergänzt. Banken setzen daher zunehmend auf Covenants, um Risiken dynamisch zu überwachen und frühzeitig Gegenmaßnahmen ergreifen zu können. KMU stehen somit vor der zentralen Frage: Wie kann ein systematisches Covenant-Management etabliert werden, das die Kreditwürdigkeit sichert und zugleich Handlungsspielräume für die Finanzierung und Unternehmensentwicklung wahrt?

Für Banken steht bei der Kreditvergabe die Risikosteuerung im Vordergrund. Drei Aspekte sind dabei zentral:

Aus Sicht der Banken sind Covenants daher vertragliche Zusatzvereinbarungen, die es ermöglichen, während der Kreditlaufzeit auf Abweichungen zu reagieren. Sie verpflichten Unternehmen, bestimmte finanzielle Kennzahlen oder nichtfinanzielle Bedingungen einzuhalten und regelmäßig offenzulegen. Damit erhält die Bank Frühwarnsignale bei negativer Geschäftsentwicklung, Handlungsoptionen bei Verstößen und Transparenz über die laufende Geschäftslage. Es gibt hauptsächlich zwei Arten von Covenants:

Beachten Sie — Die konkrete Auswahl und die Grenzwerte werden stets unternehmens- und branchenspezifisch festgelegt. Sie orientieren sich auch an den Planzahlen, die im Rahmen der Kreditverhandlungen vorgelegt werden.

Covenants knüpfen in Kreditverträgen typischerweise an zentrale Finanzgrößen wie Rentabilität, Verschuldungsgrad und Liquidität an. Diese Faktoren hängen direkt mit den Kapitalkosten sowie dem operativen Cashflow und damit mit der wertorientieren Unternehmenssteuerung zusammen. Sie entscheiden darüber, ob ein Unternehmen seine Kapitalgeber bedienen und gleichzeitig Wert schaffen kann. Damit ergibt sich eine klare Schnittstelle: Was die Bank als Kontrollinstrument fordert, lässt sich vom Unternehmen als Steuerungsinstrument nutzen. Für KMU bedeutet das: Covenants sollten nicht isoliert als vertragliche Nebenpflichten betrachtet, sondern in ein System eingebettet werden, das auf Shareholder-Value-Management basiert. Ein besonders geeigneter Ansatz ist der CVA:

Der CVA zeigt damit unmittelbar, ob ein Unternehmen genügend Liquidität erwirtschaftet, um seine Kapitalbasis zu sichern und darüber hinaus Wert zu schaffen. Aus dieser übergeordneten Kennzahl lassen sich wiederum operative Treibergrößen ableiten, die den klassischen Covenants entsprechen – etwa Forderungslaufzeiten, Lagerumschlag oder Verschuldungsgrad. So wird eine Brücke geschlagen: Covenants spiegeln die Erwartungen der Bank wider und der CVA verknüpft diese Erwartungen mit der internen Steuerung. Der CVA lässt sich gezielt durch operative Maßnahmen beeinflussen. Dadurch wird sichtbar, wie Entscheidungen in einzelnen Bereichen sowohl den Unternehmenswert als auch die Einhaltung von Covenants berühren.

In der Praxis stellt sich zunächst die Frage, wie Covenants überhaupt in den Kreditvertrag aufgenommen werden. Entscheidend ist dabei die Verhandlungsphase mit der Bank. Grundsätzlich gilt: Covenants müssen zum Unternehmen passen. Weder starre Standardwerte noch pauschale Benchmarks sind zielführend. Vielmehr sollten branchenspezifische Besonderheiten, die Unternehmensgröße und die individuelle Geschäftsdynamik berücksichtigt werden. Ausgangspunkt sind die Vergangenheitsdaten sowie ein aktueller Businessplan, der die Planungsprämissen nachvollziehbar macht. Auf dieser Basis können realistische Grenzwerte definiert und zugleich Sicherheitspuffer eingebaut werden, um unerwartete Schwankungen abzufedern. Wesentlich ist, dass beide Seiten die Konsequenzen möglicher Covenant-Brüche bereits in der Verhandlungsphase thematisieren:

Umgekehrt sollten auch positive Entwicklungen berücksichtigt werden. So können Banken bei übertroffenen Covenant-Werten oder verbesserten Ratings Zinsverbesserungen gewähren, Covenants lockern oder Sicherheiten freigeben. Schließlich verbessert sich dadurch auch ihre eigene Risiko- bzw. Eigenkapital-Kostenkalkulation. Covenants sind somit nicht nur Kontrollinstrumente der Banken, sondern auch Gestaltungselemente, die im Dialog zwischen Kreditgeber und Unternehmen sorgfältig ausgehandelt werden sollten.

Sind die Covenants vertraglich vereinbart, besteht die eigentliche Herausforderung in ihrer kontinuierlichen Überwachung und Umsetzung im Unternehmen. Die Verantwortung dafür liegt nicht allein bei der Geschäftsführung, sondern sollte mithilfe geeigneter Steuerungsinstrumente im gesamten Betrieb verankert werden. Eine sinnvolle Struktur bietet das Konzept der Balanced Scorecard (BSC). Es kann als Rahmen dienen, um die vereinbarten Finanzkennzahlen aus den Covenants auf operative Teilziele und Verantwortungsbereiche herunterzubrechen. Dadurch wird deutlich, welchen Beitrag einzelne Unternehmensbereiche zum Erreichen der Covenant-Vorgaben leisten. So lassen sich z. B. Liquiditäts- und Cashflow-Kennzahlen dem Finanz- und Rechnungswesen, Rentabilitätsgrößen den Bereichen Vertrieb und Produktion sowie Verschuldungs- und Eigenkapitalkennzahlen der Geschäftsführung bzw. dem Finanzmanagement zuweisen. Ergänzend sollten regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche und Frühwarnindikatoren eingerichtet werden, um Abweichungen rechtzeitig zu erkennen. Auf diese Weise wird das Covenant-Management zu einem integralen Bestandteil der Unternehmenssteuerung.

Zur Veranschaulichung sei ein mittelständisches Produktionsunternehmen betrachtet, dessen Kreditvertrag folgende drei Covenants enthält:

Damit diese Kennzahlen nicht nur überwacht, sondern auch aktiv gesteuert werden, ist es sinnvoll, sie in operative Kennzahlen zu übersetzen und Verantwortlichkeiten zuzuordnen. Durch diese Zuordnung erkennen die Verantwortlichen in den jeweiligen Bereichen, welche Stellhebel sie konkret beeinflussen können, um die Covenants einzuhalten. Gleichzeitig wird das Covenant-Monitoring in die tägliche Unternehmenssteuerung integriert und die Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt. Dies ist ein zentraler Erfolgsfaktor – gerade in KMU mit begrenzten Controlling-Ressourcen.

Auf Grundlage der zuvor dargestellten Covenant-Kennzahlen kann eine einfache BSC entwickelt werden, die operative Ziele, Verantwortlichkeiten und Kennzahlen in Einklang mit der wertorientierten Steuerung (CVA) bringt.

Diese vereinfachte BSC verdeutlicht, wie sich CVA-orientierte Steuerung und Covenant-Management miteinander verknüpfen lassen.

Trotz sorgfältiger Planung und regelmäßiger Kontrolle kann es während der Kreditlaufzeit vorkommen, dass sich abzeichnet, dass ein oder mehrere Covenants nicht eingehalten werden. In diesem Fall ist es entscheidend, frühzeitig und strukturiert zu handeln – und nicht erst, wenn die Bank das Thema anspricht. Banken schätzen es, wenn Kreditnehmer frühzeitig reagieren, Handlungsbereitschaft zeigen und belastbare Maßnahmen präsentieren.

Zunächst sollten, soweit rechtlich und sachlich vertretbar, bilanzpolitische Maßnahmen geprüft werden, um ein realistisches Bild der wirtschaftlichen Lage zu vermitteln und dieses nicht unnötig zu verschlechtern. Dazu zählen:

Steuerberater, Wirtschaftsprüfer oder Unternehmensberater sollten frühzeitig eingebunden werden. Sie können dabei helfen, Kennzahlenwirkungen zu quantifizieren, Dokumentationen aufzubereiten und Argumentationslinien für das Gespräch mit der Bank vorzubereiten.

Vor dem Bankgespräch ist eine fundierte Ursachenanalyse erforderlich:

Mögliche Gesprächsinhalte könnten dann sein: