IPA in der Praxis (Teil 2): Wie bewerben Sie sich aussichtsreich für ein IPA-Projekt?

Die Integrierte Projektabwicklung (IPA) hat in Deutschland in kurzer Zeit deutlich an Bedeutung gewonnen. Immer mehr öffentliche Auftraggeber nutzen IPA. Erste Projekte sind erfolgreich abgeschlossen, weitere befinden sich in Ausschreibung oder Umsetzung. Spätestens mit diesen Praxiserfahrungen ist klar: IPA ist kein theoretisches Modell mehr, sondern Teil der realen Vergabepraxis.

Nachdem der erste Teil dieser Reihe erläutert hat, wie IPA in der Umsetzung tatsächlich funktioniert – mit ihren Chancen, aber auch mit hohen Anforderungen an Zusammenarbeit, Rollenverständnis und Entscheidungsfindung, setzt dieser zweite Beitrag bewusst einen Schritt früher an – bei der Bewerbung. Denn IPA-Vergabeverfahren sind keine klassischen Verfahren. Sie sind mehr ein Realitätstest für echte Kollaborationsbereitschaft, für Weiterentwicklung und für das bewusste Verlassen von Silodenken hin zu einer gemeinsamen Gesamtverantwortung im Team mit weiteren Partnern und dem Auftraggeber.

Dort, wo IPA als früher Einstieg in partnerschaftliche Verantwortung – gemeinsam mit ausführenden Partnern und dem Bauherrn – verstanden wird, entfalten Angebote ihre volle Wirkung. Fachlich starke Planungsbüros bringen hierfür hervorragende Voraussetzungen mit: Sie verfügen über eine hohe eigene Wertschöpfungstiefe, ausgeprägte technische Kompetenzen und die Fähigkeit, innovative, projektspezifische Lösungsansätze zu entwickeln und verantwortungsvoll in das Team einzubringen. Entscheidend ist dabei weniger formale Perfektion als die innere Stimmigkeit von Haltung, Inhalten und persönlichem Auftreten.

Während sich Planungsbüros und Auftraggeber gleichermaßen mit neuen Rollen und Formen der Zusammenarbeit im IPA-Modell befassen, zeigt sich aus der Erfahrung des Autors auf beiden Seiten ein intensiver Lern- und Entwicklungsprozess. Hoher Gestaltungswille und klare Motivation zur partnerschaftlichen Projektabwicklung treffen dabei auf noch junge IPA-Erfahrungen. Das macht Auswahlprozesse anspruchsvoll – eröffnet aber zugleich die Chance, Vergabeverfahren und Zusammenarbeit gemeinsam weiterzuentwickeln.

Eine IPA-Bewerbung ist daher weniger ein formaler Prozess als das Ergebnis einer überlegten Ausrichtung: Wer wollen wir in diesem Projekt sein? Welche Verantwortung übernehmen wir – und wie sichtbar wird das im Verfahren?

IPA-Vergabeverfahren folgen in der Praxis einem klaren, zugleich projektspezifisch angepassten Ablauf. Für Planungsbüros ist es wichtig, diesen Ablauf nicht nur formal zu kennen, sondern ihn als Abfolge unterschiedlicher Bewertungslogiken zu verstehen:

IPA-Vergabeverfahren bewerten insbesondere wie transparent Kalkulationen, wie überzeugend die Teamzusammensetzung und wie praxisnah die technischen Lösungsansätze für das spezifische Projektziel ausgearbeitet sind.

Ein zentrales Unterscheidungsmerkmal von IPA-Vergabeverfahren ist der Umgang mit dem Preis. Einen klassischen Angebotspreis – etwa auf Basis von HOAI oder AHO – gibt es nicht. Stattdessen werden Stunden-, Zuschlags- und Gewinnsätze als Grundlage der späteren Selbstkostenerstattung bewertet.

Ziel dieser Systematik ist es, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bereits im Vergabeverfahren offen, nachvollziehbar und prüfbar zu klären. Stunden- und Zuschlagssätze werden damit nicht erst im Projektverlauf relevant, sondern sind Teil der Auswahlentscheidung. Für Planungsbüros bedeutet das im Angebotsverfahren eine veränderte Perspektive. Nicht die Optimierung eines Gesamtpreises steht im Vordergrund, sondern die Schlüssigkeit der eigenen Kalkulationslogik im Kontext eines partnerschaftlichen Vergütungsmodells.

Aus laufenden Verfahren zeigt sich jedoch deutlich, dass sich viele Planungs- und Ingenieurbüros mit der Berechnung von Stunden- und Zuschlagssätzen noch schwer tun. Besonders herausfordernd ist dabei häufig die nachvollziehbare Herleitung dieser Sätze. Ein wesentlicher Grund liegt darin, dass Planungsbüros – anders als Bauunternehmen – sehr unterschiedlich organisiert sind und Allgemeinkosten-, Gewinn- und Wagnisanteile sowie Stundensätze je nach Bürogröße, Leistungsprofil und Unternehmensstruktur sehr unterschiedlich kalkulieren. Im IPA-Vergabeverfahren werden diese Ansätze erstmals vergleichbar, prüfbar und wettbewerblich bewertet.

Auf die zugrunde liegende Vergütungslogik und ihre Wirkungsweise – insbesondere darauf, wie Stunden- und Zuschlagssätze im Modell der Selbstkostenerstattung wirken – wird im Teil 3 dieser Beitragsreihe zum Vertrags- und Vergütungsmodell näher eingegangen werden.

Der Schwerpunkt der Vergabe liegt klar auf der Teamauswahl. Gerade IPA-Projekte werden aufgrund der integrierten Zusammenarbeit in besonderem Maße durch die beteiligten Menschen und ihre Haltung getragen. Fachliche Kompetenz ist dabei eine grundlegende Voraussetzung. Entscheidend für den Projekterfolg ist jedoch, inwieweit ein Team bereit und in der Lage ist, Verantwortung zu teilen, über Fachgrenzen hinweg zu denken und Entscheidungen gemeinsam zu entwickeln.

Entsprechend hoch ist im Vergabeverfahren der Stellenwert von Personalkonzepten und der Benennung von Schlüsselpersonen. In der Praxis zeigt sich sehr deutlich, dass dieser Teil häufig einen größeren Einfluss auf die Auswahlentscheidung hat als technische Detailfragen.

Als Schlüsselpersonen gelten in IPA-Verfahren in der Regel die Mitglieder des PMT (Project Management Team) und des SMT (Senior Management Team) sowie ausgewählte fachlich prägende Personen, häufig vorgesehen als potenzielle Planungs- und Ausführungsteamsleiter. Ihre Auswahl ist keine bloße formale Pflicht, sondern eine bewusste strategische Entscheidung, die im Unternehmen klar getroffen und getragen werden sollte.

Diese Personen werden im Verfahren über Qualifizierungsbögen beschrieben. Neben fachlicher Erfahrung werden zunehmend auch Aspekte der partnerschaftlichen Zusammenarbeit, der Integrationsfähigkeit und der Teamorientierung abgefragt und bewertet. Entscheidend ist jedoch: Die benannten Personen bleiben nicht auf dem Papier. Spätestens im Assessmentcenter wird sichtbar, ob Personalkonzept und gelebte Realität zusammenpassen.

Bewertet wird dabei nicht nur die individuelle Qualifikation, sondern vor allem das Zusammenspiel der Schlüsselpersonen: Wie wird miteinander kommuniziert? Wie werden unterschiedliche Perspektiven integriert? Wie werden Entscheidungen vorbereitet und Verantwortung geteilt? Stimmige Teamdynamik wirkt dabei deutlich überzeugender als perfekte Einzelprofile.

Besondere Aufmerksamkeit gilt der Co-Location. Regelmäßige Präsenz im gemeinsamen Projektbüro wird häufig als Indikator für Integrationsbereitschaft gelesen. Unklare oder ausweichende Aussagen hierzu schwächen selbst sehr starke Angebote. Gleichzeitig zeigt die Praxis, dass Co-Location für viele Unternehmen eine echte organisatorische Herausforderung darstellt. Umso wichtiger ist eine ehrliche unternehmensinterne Auseinandersetzung mit Präsenzmodellen, Verfügbarkeit und den Auswirkungen auf die eigene Organisation. Dort, wo diese Klarheit vorhanden ist, entfaltet sich integrierte Zusammenarbeit besonders wirksam.

Gerade bei mittleren und kleineren IPA-Projekten unterhalb von ca. 50 Mio. Euro sind aus Sicht des Autors projektangemessene Co-Location-Modelle entscheidend. Hybride Ansätze oder zeitlich klar begrenzte Co-Location-Phasen können hier Integration sicherstellen, ohne die organisatorischen Grenzen der Beteiligten zu überschreiten.

Überzeugende Personalkonzepte sind zudem projektspezifisch. Sie greifen die besonderen Anforderungen des jeweiligen Projekts auf, benennen klare Rollen und machen nachvollziehbar, warum genau diese Personen für dieses Projekt ausgewählt wurden.

Technische Konzeptabfragen dienen in IPA-Vergabeverfahren nicht der Vorwegnahme von Planung, sondern der Beurteilung, wie Planungsbüros mit projektspezifischen, komplexen Fragestellungen umgehen. Bewertet wird weniger technische Detailtiefe als der zugrunde liegende Denk- und Arbeitsansatz. Typische Fragestellungen für technische Konzepte sind u. a.,

In der Praxis sind technische Konzepte häufig klar im Umfang begrenzt (auf ca. zehn Seiten). Umso wichtiger ist eine konsequente Fokussierung auf das Projekt: Auswahlgremien erwarten keine vollständigen Lösungen, sondern eine nachvollziehbare Auseinandersetzung mit den zentralen Herausforderungen unter Berücksichtigung eigener Erfahrungen und der integrierten.

BIM wird dabei ausdrücklich nicht als Softwarefrage verstanden, sondern als integratives Werkzeug: Wer übernimmt welche Modellverantwortung? Wie werden Fachmodelle koordiniert? Wie unterstützt das Modell Entscheidungsfindung, Transparenz und Zusammenarbeit mit den weiteren IPA-Partnern? Überzeugend wirken technische Konzepte, wenn sie klar priorisieren, projektspezifisch argumentieren und Integration sichtbar machen. Abstrakte, generische oder stark KI-geprägte Texte verlieren hingegen schnell an Wirkung, wenn kein konkreter Projektbezug oder keine eigene Haltung erkennbar wird.

Assessmentcenter sind in vielen IPA-Vergabeverfahren ein zentrales Element der Auswahlentscheidung. Sie dienen nicht der Wissensabfrage oder der Selbstdarstellung einzelner Personen, sondern der strukturierten Beobachtung von Kooperationsfähigkeit, Teamdynamik und Problemlösungskompetenz der benannten Schlüsselpersonen.

In der Praxis dauern Assessmentcenter in der Regel einen halben bis einen ganzen Tag. Häufig werden sie von Arbeitspsychologen konzipiert und die Beobachterteams des Bauherren geschult. Den Bewertungen liegen vorab abgestimmte Bewertungskriterien und Verhaltensanker zugrunde. Die Mitglieder der Auswahlgremien sind hierfür geschult. Dadurch wird eine nachvollziehbare, vergleichbare und vergaberechtskonforme Bewertung der Bieterteams sichergestellt.

Aus der Sicht des Autors sollten dabei nicht abstrakte Rollenspiele im Mittelpunkt stehen, sondern projektspezifische Aufgabenstellungen, die typische IPA-Herausforderungen realistisch aufgreifen. Zusammenarbeit darf dabei nicht bloße Theorie bleiben, sondern muss sich konsequent am konkreten Projektziel orientieren. Bei der Gestaltung von Assessments oder Auswahlformaten sollte der Schwerpunkt daher bewusst auf projektspezifischen Fragestellungen liegen, an denen sich Haltung, Entscheidungsfähigkeit und Zusammenarbeit im Team tatsächlich beobachten lassen. Beobachtet wird insbesondere, wie die Schlüsselpersonen im Team agieren: Wie wird kommuniziert? Wie werden unterschiedliche Perspektiven integriert? Wie wird mit Zeitdruck, Unsicherheit oder Zielkonflikten umgegangen?

Bewerber können und sollen sich auf Assessmentcenter vorbereiten. Gleichzeitig zeigt die Erfahrung aus laufenden Verfahren sehr deutlich: Authentizität ist entscheidend. Einstudierte Rollenbilder oder überinszenierte Auftritte wirken schnell unglaubwürdig. Erwartet wird kein perfektes Auftreten, sondern ein offener, integrativer Arbeitsstil. Alleingänge oder traditionell hierarchisches Führungsverhalten sind dabei meist weniger gefragt als gemeinsames Weiterdenken und das Teilen von Verantwortung.

Ein oft unterschätzter Aspekt ist der bewusst gesetzte Zeitdruck. Bewertet wird nicht nur das Ergebnis, sondern auch der Weg dorthin: Priorisierung, Kommunikation, Entscheidungsfindung und Teamabstimmung unter realistischen Projektbedingungen.

Bevor Unterlagen erstellt, Personalkonzepte ausgearbeitet oder Assessmentcenter vorbereitet werden, steht bei IPA-Projekten eine grundlegende Frage im Raum: Wollen wir dieses Projekt wirklich im IPA-Modell angehen? Und zwar weniger aus Neugier oder Marktdruck, sondern aus innerer Überzeugung.

Die Erfahrung aus laufenden IPA-Vergabeverfahren zeigt deutlich: Überzeugende Bewerbungen sind selten das Ergebnis spontaner Teilnahmeentscheidungen. Sie entstehen vielmehr aus einer bewussten und ehrlichen internen Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung, Entscheidungsfähigkeit und Integrationsbereitschaft. Planungsbüros, die IPA als strategische Weiterentwicklung ihrer Organisation und als festen Bestandteil ihres Projektportfolios begreifen, treten im Verfahren klarer, konsistenter und glaubwürdiger auf.

Diese Vorbereitung beginnt bei der Haltung. IPA verlangt von Ihnen Transparenz, das Teilen von Verantwortung und die Bereitschaft, Entscheidungen gemeinsam und unter Unsicherheit zu treffen. Das lässt sich nicht kurzfristig herstellen. Büros, die sich frühzeitig fragen, wie konfliktfest ihre Organisation ist, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden und wie offen mit Fehlern umgegangen wird, schaffen eine belastbare Grundlage – unabhängig vom Ausgang des Vergabeverfahrens.

Eng damit verbunden ist die organisatorische Dimension. IPA verändert Arbeitsweisen: mehr Abstimmung, mehr Präsenz, eine stärkere und längere Bindung von Schlüsselpersonen im Projekt. Das betrifft Projektteams ebenso wie Führung, Ressourcenplanung und interne Prioritätensetzung. Wer diese Auswirkungen realistisch reflektiert, kann im Verfahren verlässliche Aussagen treffen – und vermeidet spätere Überforderung.

Nicht unterschätzt werden darf zudem die Auseinandersetzung mit dem Mehrparteienvertrag, insbesondere mit den Regelungen zu Haftung, Vergütung und Anreizsystemen. Diese Rahmenbedingungen prägen das tägliche Arbeiten im IPA-Projekt maßgeblich und sollten intern verstanden und bewusst mitgetragen werden. Eine Vertiefung hierzu folgt im dritten Teil dieser Beitragsreihe.

In den vom Autor begleiteten IPA-Projekten erlebt dieser Planungsbüros häufig als echten Entwicklungsraum: Mitarbeitende übernehmen früher Verantwortung, interdisziplinäres Denken wird selbstverständlicher, und die Nähe zur Bauherrenperspektive schärft den Blick für das Wesentliche. Diese Effekte entstehen jedoch nicht automatisch – sie setzen voraus, dass IPA als bewusster Schritt in der eigenen Organisationsentwicklung verstanden und aktiv gestaltet wird.

Gerade diese Ehrlichkeit wird im Vergabeverfahren wahrgenommen. Auswahlgremien spüren, ob ein Büro IPA lediglich „mitmacht“ – oder ob es bereit ist, sich darauf einzulassen. Dort, wo diese innere Klarheit vorhanden ist, wirken Angebote, Personalkonzepte und persönliche Auftritte stimmig und tragfähig.