Wie Autohäuser die Betriebsübergabe erfolgreich managen können: Die Vorbereitungsphase

Da in inhabergeführten Firmen Geschäftsführung und Eigentum in einer Hand liegen, sind gleichzeitig die Interessen des Unternehmens und der Familie zu berücksichtigen. Dem Familienunternehmertum kommt dabei besondere Bedeutung zu: Über 90 Prozent der Gesellschaftsanteile markengebundener Autohäuser werden in Deutschland durch Privatpersonen gehalten, wobei Finanzinvestoren die absolute Ausnahme darstellen.

In der Nachfolge kommt es darauf an, die Firmen auf Basis der traditionellen Werte mit innovativen Impulsen in die Zukunft zu führen.

Zentrale Erfolgsfaktoren inhabergeführter Autohäuser sind die Kombination aus Tradition, strategischem Weitblick und nachhaltiger Führungskultur, gepaart mit Innovationskraft und dem Mut zum Wandel sowie einer engen Kundenbeziehung und meist starken Finanzierungsstrukturen.

Dennoch können die Herausforderungen sehr unterschiedlich ausfallen. Die Bandbreite reicht von Unternehmen, die bereits mehrere Generationswechsel gemeistert haben, über Betriebe, die mit Fremdgeschäftsführern arbeiten bis hin zu kapitalmarktorientierten großen Handelsgruppen mit internationalen Verflechtungen, in denen Familien nach wie vor die Mehrheit an den Stimmrechten halten.

Diese Vielfalt macht deutlich, dass jedes Familienunternehmen einzigartig ist und der Generationswechsel je nach Größe und Eigentümerstruktur zu einer komplexen und langwierigen Aufgabe werden kann. Obwohl jede Nachfolgeplanung individuelle Lösungen erfordert, gibt es wichtige Erfolgsfaktoren, die allen helfen können, die dabei typischen Probleme zu vermeiden.

Am Anfang jedes Nachfolgeprozesses sollte eine umfassende Analyse stehen, die den folgenden wichtigen Fragen auf den Grund geht:

Ein Teil dieser Informationen findet sich bereits in Gesellschaftsverträgen, andere müssen häufig noch geklärt werden.

Der erste Schritt auf dem Weg zu einem erfolgreichen Generationswechsel liegt in der Erstellung eines Nachfolgeplans, der alle Abläufe und Prozesse für Unternehmen und Familie klar definiert. Wichtige Kernelemente sind

Entscheidend ist es, frühzeitig die Weichen für eine geregelte Firmennachfolge zu stellen und nicht erst, wenn der Senior oder die Seniorin das Rentenalter bereits erreicht hat.

Zudem sollte ein Notfallplan erstellt werden, der das weitere Vorgehen für eine unerwartete Nachfolge regelt, falls der bisherige Geschäftsführer durch Krankheit oder Tod ausfällt. Dies sollte auch eine Regelung für den Fall umfassen, dass eine geplante Nachfolge kurzfristig aus z. B. den genannten Gründen nicht umgesetzt werden kann.

Wichtig — Entscheidend beim Notfallplan ist die Kommunikation. Alle potenziellen Nachfolger, Familienmitglieder, Gesellschafter und betroffenen Mitarbeiter des Unternehmens müssen rechtzeitig eingebunden und über den Inhalt des Plans informiert werden.

Um den Betrieb erfolgreich an die nächste Generation weiterzugeben, ist es wichtig, von Anfang an die spezifischen Interessen der Familie, des Unternehmens und aller Gesellschafter zu berücksichtigen und Vertreter der jeweiligen Interessengruppen mit einzubeziehen. Dabei muss auch festgelegt werden, wer die Hauptverantwortung trägt und wer die Entscheidungen trifft.

Meist liegt die Verantwortung für den Nachfolgeplan bei der Familien- oder Gesellschafterversammlung. Zur Beratung und Unterstützung sollten Gremien wie ein Aufsichtsrat, ein Familienbeirat oder externe Experten herangezogen werden, die mit dem Unternehmen vertraut sind. Sie sollten spezielle Themen bearbeiten, wie Steuerberater, Rechtsanwälte, Wirtschaftsprüfer oder Spezialisten für die Nachfolgeberatung. Diese bringen einen objektiven Blick von außen mit ein.

Die Schlüsselfrage beim Generationswechsel ist, wer als potenzieller Geschäftsführer infrage kommt. Im Idealfall gibt es einen oder mehrere Kandidaten aus dem Kreis der Familie, die das Unternehmen übernehmen können. Ist das nicht der Fall, muss ein familienexterner Nachfolger gesucht werden – entweder aus dem eigenen Betrieb oder von einem anderen Unternehmen.

Bei einem externen Geschäftsführer kommt es neben der fachlichen Eignung vor allem darauf an, ob er in die Kultur des Betriebs hineinpasst. Denn es wird nicht nur ein Job, sondern die Verantwortung für ein Lebenswerk übergeben. Da wird eine gehörige Portion an Loyalität vorausgesetzt. Auch steht der Geschäftsführer permanent im Spannungsfeld zwischen Familie und Unternehmen und muss die teils unterschiedlichen Interessen mit Fingerspitzengefühl in Einklang bringen.

Die entscheidende letzte Hürde bei der Unternehmensnachfolge stellt die Übergabephase dar.

Das Zusammenspiel von Senior und Nachfolger bzw. Nachfolgerin erfordert von beiden Seiten Charakterstärke, guten Willen und Entgegenkommen. Ein häufiges Risiko ist das Nicht-loslassen-Können des bisherigen Patriarchen. Er muss dem Nachfolger Vertrauen, Offenheit und Spielraum für seinen neuen Führungsstil entgegenbringen und ihn unterstützen.

Gleichzeitig sollte der neue Chef dem bisherigen Unternehmer Respekt für sein Lebenswerk zollen. Auch die Rolle des Vorgängers muss rechtzeitig für die Phase nach dem erfolgreichen Betriebsübergang definiert werden. Häufig zieht sich der Senior in den Beirat oder Aufsichtsrat des Unternehmens zurück und nimmt eine beratende Funktion ein. Auch die Altersversorgung muss hier abschließend geklärt sein.

Neben der Kontinuität und Tradition sind für die Führung von Autohäusern auch innovative Zukunftstrends wichtig. Schließlich erwartet fast jeder Nachfolger, in den nächsten Jahren mit Disruption in dieser Branche konfrontiert zu werden.