Pflicht und Belastung oder Treiber und Hebel – Was die Erstimplementierung wirklich bringt

Ein weiteres zentrales Thema ist die Datenerhebung und -verfügbarkeit. Besonders internationale Konzerne mit zahlreichen Tochtergesellschaften und komplexen Lieferketten tun sich schwer, verlässliche ESG-Daten zu erheben. Hinzu kommen Engpässe, sowohl personelle als auch finanzielle. Neue Rollen, wie die von Nachhaltigkeitsmanagern oder Datenbeauftragten, müssen geschaffen, externe Beratende eingebunden und Softwarelösungen implementiert werden. Das kostet Zeit und Geld – Ressourcen, die insbesondere in wirtschaftlich unsicheren Zeiten knapp sind.

Spannend fand ich auch die Rolle, die die Unternehmenskultur spielen kann. In traditionell geführten Unternehmen stößt die geforderte Offenheit häufig auf Widerstände. Transparenz ist dort oft kein gelebter Teil der DNA und die Offenlegung von Nachhaltigkeitsinformationen wird eher als Risiko denn als Chance wahrgenommen.

Nicht zu unterschätzen ist außerdem die unsichere Regulatorik. Durch die sogenannte Omnibus-Verordnung herrscht aktuell Unklarheit, wer wann und in welchem Umfang über welche Datenpunkte berichtspflichtig ist. Diese Unsicherheit gefährdet aus Sicht vieler Nachhaltigkeitsverantwortlicher die Glaubwürdigkeit des gesamten Prozesses.

Und schließlich nennen die Experten auch internen Widerstand als Problem: Mitarbeitende fühlen sich überfordert, wenn sie zusätzliche Aufgaben neben dem Tagesgeschäft schultern sollen. Ohne klare Kommunikation und sichtbare Unterstützung des Managements droht die Umsetzung in Teilen zu scheitern.

Ein weiterer positiver Effekt liegt im gesteigerten Unternehmenswissen. Im Rahmen der CSRD müssen Unternehmen ihre eigenen Strukturen, Prozesse und Risiken viel detaillierter analysieren als bisher. Das führt oft zu einem neuen Verständnis der eigenen Organisation und zu einem verbesserten Risikomanagement – gerade bei international tätigen Konzernen.

Darüber hinaus wirkt die CSRD als Katalysator für Nachhaltigkeit. ESG-Themen dringen in Bereiche vor, die bisher wenig Berührung damit hatten, von der Produktion über den Einkauf bis hin zur IT. Diese bereichsübergreifende Auseinandersetzung stärkt die Nachhaltigkeitskultur und fördert das Verständnis dafür, dass Nachhaltigkeit nicht nur ein „nice to have“, sondern ein strategischer Wettbewerbsfaktor ist.

Auch der Zugang zu grünen Finanzierungen wird langfristig als Vorteil gesehen. Zwar ist das noch ein zögerlich wahrgenommenes Thema, doch aktuell sind Banken und Investoren jetzt schon dazu angehalten, CSRD-konforme Berichte stärker zu honorieren. Und schließlich verbessert sich durch die neuen Anforderungen auch die Stakeholder-Kommunikation. Viele Unternehmen sehen in der CSRD die Chance, einen „Single Point of Truth“ zu schaffen – also ein zentrales, prüfbares Dokument, aus dem sich gezielt Kommunikationsformate für die Anspruchsgruppen ableiten lassen.

Auch viele der von mir befragten Experten teilen diese Einschätzung: Trotz bestehender Unsicherheiten und des hohen Aufwands überwiegt bei ihnen der Wille, die CSRD als Chance für professionellere Strukturen, höhere Glaubwürdigkeit und eine strategische Weiterentwicklung der Nachhaltigkeit zu nutzen.

Darüber hinaus ist es wichtig, die CSRD als langfristigen Transformationsprozess zu verstehen – also als Marathon, nicht als Sprint. Unternehmen sollten ihre Ambitionsniveaus definieren, Meilensteine festlegen und bestehende Prozesse Schritt für Schritt professionalisieren.

Ein weiterer Punkt sind klare Verantwortlichkeiten. Nachhaltigkeit darf nicht allein die Verantwortung einer Stabsstelle sein. Stattdessen müssen Fachbereiche feste Ansprechpartner benennen, um den Bericht und die Datenerfassung auf eine breite Basis zu stellen.

Nicht zuletzt spielt interne Kommunikation eine zentrale Rolle. Die Anforderungen müssen verständlich und praxisnah erklärt werden. Nur wenn Mitarbeitende den Sinn der CSRD verstehen, entwickeln sie Akzeptanz – und im besten Fall sogar Begeisterung für das Thema.

Gleichzeitig wird sie als Belastung empfunden, wenn sie rein formal erfüllt wird, also als bürokratisches Pflichtprogramm, das Ressourcen bindet, ohne Mehrwert zu schaffen. In solchen Fällen besteht die Gefahr, dass operative Nachhaltigkeitsprojekte verdrängt werden. Letztlich hängt die Wirkung stark vom Unternehmenskontext ab – insbesondere von der Haltung des Managements, der verfügbaren Ressourcen und der Qualität der internen Kommunikation.

Als besonders kritisch gilt derzeit allerdings die fehlende regulatorische Verlässlichkeit. Ständige Anpassungen und Verschiebungen der Zeitpläne – wie aktuell im Zuge der Omnibus-Verordnung – gefährden die Planungssicherheit und Akzeptanz innerhalb der Unternehmen.

Gleichzeitig ist in vielen Organisationen bereits verstanden worden, dass die CSRD mehr sein kann als nur eine Regulatorik. Viele Unternehmen erkennen den Mehrwert: Sie sehen in der Berichtspflicht eine Chance zur Professionalisierung ihrer Nachhaltigkeitsstrukturen, zur Risikominimierung und zur Verbesserung der Transparenz.

Es gibt also eine wachsende intrinsische Motivation, die Anforderungen nicht nur zu erfüllen, sondern sie sinnvoll zu nutzen. Umso problematischer ist es, wenn genau diese Unternehmen durch rechtliche Unklarheiten und wechselnde Rahmenbedingungen ausgebremst werden.

Vielen Dank, Frau Butz, für die spannenden Einblicke in Ihre Forschung und für die praxisnahen Perspektiven auf die CSRD-Umsetzung.