Erfolgreiches Neues Arbeiten braucht auch neue Team-Strukturen: Ein Erfahrungsbericht

Viele Büros haben erkannt, dass das klassische Prozessmanagement aufgrund immer höherer Komplexität und Geschwindigkeit in den Projekten nicht mehr reicht. Eine probate Lösung ist die Verknüpfung bewährter Methoden mit neuen Ansätzen aus dem Agilen Projektmanagement sowie dem Lean Management, dem sog. Hybriden Prozessmanagement.

Nach wie vor werden etwa Rahmenterminpläne und Standards (Leistungsbilder, Vorlagen, Dokumentation) aus dem Qualitätsmanagement genutzt. Dazu kommen Gesamtprozessanalysen und Prozesspläne gemäß „Lean“. Aus „Agil“ wird das „Iterative Arbeiten“ übernommen. Gemeint ist die kurzfristige Ausrichtung nach Zwischenergebnissen und die damit verbundene schnelle Steuerung und Verbesserung von Planungsvorgängen. Aus „Agil“ werden zudem neue Rollen eingeführt. So gibt es neben dem Projektleiter nun auch Scrum Master als eine Art Prozessbeauftragte. Weiterhin werden alle Projektmitarbeiter intern sowie die Projektbeteiligten extern kollaborativ eingebunden.

Auch Externe sind partnerschaftlich an der oben aufgeführten Planung der Planung beteiligt. Zusätzlich zu den üblichen Jour-fixes werden Kick-Offs, die sich an Lph orientieren sowie eng getaktete Reviews (Ergebniskontrollen) und Retrospektiven (Optimierung der Zusammenarbeit) durchgeführt. Robustheit und Effizienz der Prozesse steigen. „Agil“ und „Lean“ funktioniert in einzelnen Projekten recht gut. Die Herausforderung liegt im Multiprojektmanagement. Dafür braucht es eine strukturelle Entsprechung.

Kern der Agilen Organisationen (AO) sind selbstorganisierte Einheiten von fünf bis zehn Menschen mit einem disziplinarischen und (an)leitenden Kopf. Führung basiert in der AO auf „Ermöglichen“ und Eigenverantwortung aller Mitarbeiter/innen. Die „kleine“ Größe fördert besagte kollaborative Zusammenarbeit, Ziele und Wege werden gemeinsam formuliert und kontrolliert.

Eine kompetenzübergreifende – im Idealfall interdisziplinäre – Aufstellung, klare Rollen, geregelte Kommunikation sowie transparente Prozesse erhöhen die Tatkraft und schaffen kurze Wege im Projektablauf. Eine Einheit bleibt dabei im Kern konstant, Vernetzungen mit anderen Einheiten sind erwünscht. Denn diese erhöhen sowohl die Wirksamkeit der Einheiten als auch des Gesamtunternehmens: Mitarbeiter werden für spezielle Tätigkeiten oder bei Karenzzeiten ausgeliehen; Kompetenzträger, wie etwa BIM-Experten, sorgen für zeitnahen Know-how-Transfer.

Jede Einheit ist verantwortlich für die Bearbeitung „ihrer Projekte“. Kommen neue Projekte ins Büro, stimmen die Köpfe der Einheiten mit der Büroführung ab, wo diese „beheimatet“ werden. Die Integration in die jeweilige Einheit sowie deren Auswirkungen auf die bestehenden Projekte, die Kapazitäten und Verantwortlichkeiten werden im jeweiligen Team geregelt. Hopping und Know-how-Verlust können auf ein Mindestmaß reduziert werden. Das Multiprojektmanagement wird stabiler und erst so produktiv.

2008 gründeten fünf Architekt/innen ihr eigenes Unternehmen – v-architekten in Köln. 2024 arbeiten hier vierzig Kolleg/innen. Zwei langjährige Mitarbeiter/innen sind inzwischen als zusätzliche Gesellschafter/innen hinzugekommen. Über die Jahre hat sich das Büro einen Namen im Schulbau gemacht, weiteres Wachstum in diesem Sektor ist prognostiziert.

Wie in vielen anderen Büros war die Bindung an einzelne Entscheidungs- und Kompetenzträger hoch, die immer wieder wechselnde Zuordnung an gleich fünf Inhaber für alle Beteiligten zeit- und arbeitskraftraubend. Die steigende Komplexität im Schulbau verlangte zudem eine immer bessere Organisation.

Vieles wurde ausprobiert, mit mehr oder weniger Erfolg. So wurde im Laufe der letzten Jahre auch schon projektweise das Neue Arbeiten nach „Agil“ und „Lean“ eingeführt. Doch der üblicherweise nicht immer geradlinige Projektablauf sowie wechselnde und neue Mitarbeiter/innen machten eine nachhaltige Verankerung schwierig.

Alle Einheiten haben eine/n Teamleiter/in, Projektleiter/innen und Mitarbeiter/innen – und jeweils zwei Scrum Master für die Optimierung und Harmonisierung der Prozesse.

Damit das Vorhaben auch klappt, wurden in den Workshops dezidiert die eher weichen Faktoren definiert: Verantwortlichkeiten, Verfahren, Kommunikationsrituale und Werte. Ein lebendiger Prozess aus Struktur und Arbeitsweise, gemeinsam entwickelt, in Übung und regelmäßig nachgehalten – es sollte gelingen!